Educar é sonhar duas vezes

(Turma de Adm3)


"Não é possível refazer este país, democratizá-lo, humanizá-lo, torná-lo sério, com adolescentes brincando de matar gente, ofendendo a vida, destruindo o sonho, inviabilizando o amor. Se a educação sozinha não transformar a sociedade, sem ela tampouco a sociedade muda." (Paulo Freire)

Não acredito em fórmulas prontas. Sempre desconfiei que 2 + 2 fosse 4. Ainda hoje não entendo essa matemática. Mas me dá muito prazer acreditar no que podemos ser para os outros quando somos impactados pelo encontro. É assim que acontece a cada aula minha. Encontrar os alunos, partilhar com eles das suas dúvidas, angústias, esperanças, alegrias e decepções, é fantástico. Daí, não acredito muito nas fórmulas de aulas bonitinhas e perfeitinhas. Uma aula é sempre diferente da outra, mesmo quando a disciplina é a mesma. As pessoas são diferentes. E isso é maravilhoso.

Eu sinto as pessoas e os seus olhares e isso me faz diferente todos os dias. Eu sempre acordo dizendo que o dia hoje está como todos os outros dias, cansativo, sofrido e longo, mas ao sair da sala de aula, saio mais morta que viva, mas acreditando que essa humanidade tem jeito sim. Senão pelas turmas inteiras (não se pode ter tudo e todos), ao menos por um, dois, três alunos que me procuram no fim de cada aula para dar depoimentos sobre o que foi assistir aquela aula.

Eu gosto de surpreender. De mexer com eles. De promover o abraço, mesmo quando a disciplina não tem nada a ver. Exponho um a um a um modelo do amor. Sempre digo, não precisamos ser hipócritas para dizer que amamos quem nem conhecemos. No entanto, temos a obrigação (a palavra é feia, mas é necessária) de tolerar o outro com humanidade.

É. Eu não acredito em projetos que nunca saem do papel. As pessoas estão mais preocupadas em mostrar suas idéias que verdadeiramente coloca-las em prática. Eu gosto da prática e da idéia que acontece no calor do abraço. Eu gosto de provocar o outro com o olhar, com o abraço, com o impacto do encontro do olho no olho. Isso move as minhas veias. Isso impulsiona o meu viver.

Não estou falando de um modelo de dinâmica em sala de aula. Nada disso. As dinâmicas são sim uma excelente ferramenta didática em sala de aula. Eu estou falando de vida. De tocar a mão do outro. De dar bom dia, boa tarde, boa noite e esperar que o outro lhe perceba. Eu estou falando de trocar o suor com o outro e de dizer “como vai?” querendo realmente saber e não apenas cumprimentar.

Eu prefiro acreditar que incentivo o surgimento de líderes dentro de cada um, e não burocratas que aprendem as leis e as regrinhas de como fazer isso ou aquilo. Eu gosto de sentar no chão com eles, de colocá-los a olhar um ao outro, abraçar, sentir o calor do outro e só assim dizer o que vim ensinar/aprender com eles.

Esses alunos, mais que simples alunos que vão passar de um semestre ao outro até formarem-se, são parceiros de vida e de emoção. Eu os quero reconhecendo o outro e assim compreendo o sentido real da palavra Responsabilidade Social, além da nossa concepção mercadológica diferenciada. Quero pessoas responsáveis com o mundo, com o próximo e consigo mesma. Quero pessoas que briguem para ver o outro e a si mesma nessa selva que chamamos mercado de trabalho.

Sim, eu acredito na fidelização dos parceiros e colaboradores através da humanização das práticas trabalhistas. Sonhadora? Quem nunca sonhou, atire a primeira pedra. Eu não durmo, enquanto não ver os meus alunos sendo o diferencial nas suas vidas particulares e profissionais.

É essa lágrima ao fim de uma aula, um exercício de humanização, uma oração, uma canção que me faz amar cada vez mais, estar em sala de aula e poder de alguma forma impactar esse mundo ai fora tão cruel.

A Responsabilidade Social começa dentro de cada um e de mais ninguém.



Diracy Vieira
Jornalista e Mestre em Sociologia
Docente da ASPER

CINEPORT

Pessoal,
Está sendo realizado, pela segunda vez em João Pessoa, o Festival de Cinema de Países de Lingua Portuguesa. Este importante evento tem como proposta fazer um panorama da produção audiovisual dos países de língua portuguesa. É um grande privilégio o fato da cidade de João Pessoa poder hospedar tal iniciativa. Paralelo à intensiva mostra de longas e curtas, há, ao final de cada noite, apresentações de relevantes músicos de diferentes lugares dos países participantes, assim como, de artistas locais. Vale a pena acompanhar esse evento produzido pela Usina Cultural da Energisa.
Vejam a programação no site do evento: http://www.festivalcineport.com.
Abraços,
Mário Simões

Responsabilidade Social Empresarial, essa lição se aprende em casa

A Responsabilidade Social está deixando de ser apenas estratégia de mercado no item competitividade comercial para fazer parte dos deveres da cidadania. Hoje, diante do mundo cada vez mais carente de ações sociais, a academia se enquadra como uma instituição a mais preocupada com o mundo que nos cerca. Que papel temos enquanto produtores/receptores do conhecimento? Nessa perspectiva, a Asper, e o curso de Administração, a partir das turmas AD4 E AD5, na disciplina de Responsabilidade Empresarial, parte para a sociedade, levando ações que podem contribuir com a sociedade fazendo essa "ponte" entre saber acadêmico e comunidade a qual pertecemos.

A segunda ação, que esperamos ser uma série de muitas, é a visita das turmas de Administração aos hospitais de João Pessoa, a exemplo do Hospital Laureano, no semestre passado e dessa vez, o hospital Padre Zé.

Para isso, precisamos contribuir e fazer a nossa parte na experiência da academia-comunidade.

O que precisamos:

Tragam produtos de higiene pessoal e fraldas geriátricas. Divulguem, façam a propaganda boca a boca, participem, recolham donativos à Coordenação do Curso.

Vamos fazer a nossa parte e tornar a nossa ação solidária um passo a mais na construção de um mundo mais humanizado.

Pensem nisso. "Qual a parte que me cabe nesse latifúndio?"

Um abraço.

Profa. Ms. Diracy Vieira

Conexão de Liderança

Conexão de Liderança

Kevin Cashman

Desenvolva a sua linguagem autêntica.

A conexão é a cola da liderança, que une as partes e revela a sinergia. O poder emana das nossas conexões com aqueles que nos cercam e nos ajuda a ir além do que julgávamos possível. Gita Bellin escreveu: “O impossível é possível quando as pessoas se alinham com você”.

Uma conexão genuína exige ouvir e falar com autenticidade.

Ouvir com autenticidade. Os executivos, em sua maioria, se consideram bons ouvintes. Eles conseguem apreender e compreender fatos, dados e conteúdo de várias fontes, mas costumam deixar escapar crenças e medos subjacentes e mensagens não declaradas. O bom ouvinte ouve o que se diz; o ótimo ouvinte ouve o que não se diz.

Para tornar-se um bom ouvinte, você precisa aprender a ouvir com autenticidade. Em Finding Your Voice, Larraine Matusak escreve: “Às vezes, quando queremos enxergar melhor, apertamos os olhos. Então, se queremos ouvir melhor, talvez seja o caso de apertarmos os ouvidos”.

Para apertar os ouvidos é preciso empatia pelos cuidados alheios, freqüentemente não revelados. Dan Goleman afirma: “A empatia requer a capacidade de ler as emoções do outro; em um nível além, leva a sentir e responder a sentimentos e interesses não declarados, compreendendo o que está por trás deles”. A audição autêntica exige “ir além do que é”, para penetrar na realidade. O resultado é uma conexão e um relacionamento genuínos.

Para ouvir com mais autenticidade, observe estes princípios:

•Respeite o que o outro tem a dizer, ainda que não concorde.

•Valorize a expressão e a contribuição única do outro.

•Disponha-se sempre a ouvir, qualquer que seja a situação e quem quer que esteja falando.

•Ofereça o dom da sua presença, ouvindo com total atenção.

•“Aperte os ouvidos” para ouvir os medos, interesses e convicções.

•Procure entender, e não se fazer entender.

•Faça perguntas que esclareçam, abram novas possibilidades e revelem mensagens.

•Expresse apreciação, mesmo que não esteja de acordo.

Falar com autenticidade. Você pode ser excelente palestrante, dominar o assunto, chegar à frente do grupo e transmitir a mensagem. Os ouvintes se impressionam com o brilhantismo da análise, a importância dos detalhes, o conhecimento dos dados. No entanto, fica faltando algo: você passa informação, mas não desperta inspiração.

Para desenvolver uma linguagem mais autêntica, é preciso equilibrar competência analítica e competência emocional. Os bons líderes usam a cabeça para dominar a arte da comunicação; os grandes líderes dominam a arte da comunicação com a cabeça e o coração.

Uma linguagem autêntica provoca uma conexão autêntica entre as pessoas, e pode ser definida como sentimento compartilhado, significado compartilhado, entendimento compartilhado e missão compartilhada. Estas palavras captam o processo de liderar de dentro para fora, que exige um compromisso para a vida toda com o desenvolvimento pessoal e uma ligação emocional com o outro.

Para desenvolver uma linguagem mais autêntica, observe estes princípios:

•Aja com mais franqueza, vulnerabilidade e emoção nos seus relacionamentos.

•Explore as graças e os traumas da vida, entrando em conexão com o que é importante para você.

•Lembre aos outros o que é importante, ajudando-os a superar as dificuldades.

•Além de expor conceitos, fatos e dados para informar as pessoas, compartilhe histórias para inspirá-las.

•Demonstre paixão e energia genuínas em relação ao que considera importante.

•Equilibre cabeça e coração, análise e emoção.

•Seja intérprete daquela voz calma e silenciosa que ressoa em seu coração.

•Lembre que o coração é capaz de saltar sobre as barreiras erguidas pela mente.

Calcule o valor do seu legado pela conexão que conseguir acrescentar

Líderes Sensíveis

Líderes Sensíveis

Sheila Murray Bethel

Eles usam o poder com sabedoria

Liderança sensível não é liderança sem força e sem coragem. Não é fraqueza nem falta de capacidade. É exatamente o oposto. Liderança sensível forma pessoas. Um líder sensível tem consciência de temas como creches para os filhos de funcionários, programas de aposentadoria, questões sindicais, segurança, motivação, treinamento, oportunidades de carreira, políticas justas, altos padrões e problemas sociais.

Quando você se torna sensível à dor e ao sofrimento alheios, cresce não apenas em conhecimento, mas também na sabedoria de fazer a diferença. Você percebe que a vida é muito mais do que ganhos materiais, status, poder e gratificação instantânea. A sensibilidade a futuras tendências coloca você na vanguarda do setor e lhe dá o insight para criar uma visão a ser seguida pelo seu pessoal, melhorando o desempenho e construindo assim uma organização.

Melhorando o Desempenho


Para melhorar o desempenho do seu pessoal e conquistar seu respeito, aplique estas quatro idéias sobre sensibilidade:

1.Seja sensível ao poder de uma atitude mental positiva. Sua boa disposição contribui para vencer o ceticismo, o medo, a futilidade e a desesperança. A atitude mental positiva inspira uma visão compartilhada e contribui para que outros se interessem em fazer a diferença; acalma a agitação, a confusão e o caos; melhora o ânimo dos que se relacionam com você, dando a eles esperança quando se sentirem sobrecarregados ou negativos. Com uma atitude mental positiva, você não ignora a realidade e as dificuldades, mas consegue ver as oportunidades levantadas pelos problemas. É uma visão otimista.

2.Deixe bem claro o que é importante para você. Qual é a sua missão? Os seus seguidores são habilitados por ela? Como você vai fazer a diferença? Que princípios você defende? Quando a visão é clara e as pessoas percebem como se encaixam nela, o desempenho melhora.

3.Reconheça onde as pessoas estão (não onde você gostaria que estivessem, onde você acha que deveriam estar ou onde você acredita que esteja seu potencial). Se você adequar o seu estilo de liderança ao nível de desempenho alcançado pelo funcionário, vai obter resultados muito melhores do que se tentasse fazê-lo se adaptar a uma opinião formada previamente.

4.Aceite apoio construtivo. Para melhorar o desempenho, faça críticas positivas, ofereça apoio construtivo e concentre-se na tarefa, e não no caráter do trabalhador. Descreva o que quer, e não como fazer. E não deixe de ser gentil e cortês. O seu estilo de liderança não é definido pela sua opinião, mas pela opinião que os outros fazem dele. Compare o que você acha do seu estilo de liderança com o que acham dele os seus seguidores, e desenvolva atividades conforme a situação. Quanto mais sensível você for, mais ampla se torna a sua percepção, mais possibilidades consegue ver e mais diferença faz através do seu trabalho.


Use o Poder com Sabedoria


Os líderes que fazem a diferença usam em várias situações o poder que detêm. Eles reconhecem que o poder é o agente motor de pessoas e acontecimentos. Não é fácil definir o que é “poder”. Os sinônimos incluem: autoridade direta, influência, hierarquia, comando, superioridade, prestígio, ascendência, domínio e persuasão. Todos reconhecemos o poder quando vemos uma demonstração dele. Sabemos o que é uma pessoa poderosa, e concordamos com a necessidade de poder para liderar. Os líderes que dão as melhores contribuições usam o poder com sabedoria.

A liderança exige força para lidar com as questões difíceis, gentileza para garantir a humanidade das soluções, firmeza para convencer os outros a não se conformarem com respostas fáceis e paciência para saber que o progresso leva tempo. Cultive a habilidade de usar o poder com sabedoria. Com o poder, muito se pode alcançar. O poder bem usado energiza as pessoas e desperta nelas lealdade e respeito.

Existem dois tipos de poder: o que vem da posição ocupada e o que vem de dentro. O poder pessoal é o ímã que atrai as pessoas para junto de você. É o energizador. O poder pessoal sobrevive ao poder conferido pela posição. Juntando os dois, você tem grandes conquistas pela frente.


As Chaves que Enriquecem o Poder


Aqui estão quatro maneiras de melhorar a sua capacidade de usar o poder com sabedoria:


1.Ensine os outros a usar o poder com sabedoria, e transforme-os em parceiros. Ensine-os a avaliar os problemas perguntando quem, o que, quando, onde e por quê. Analise os problemas por um ponto de vista intelectual e emocional. Quando você motiva as pessoas e as inspira a agir, está compartilhando o poder e, assim, criando parcerias.

2.Vá aonde as pessoas estão. Comunique-se diretamente. Cuide para que ninguém se sinta intimidado nem seja punido por expressar opiniões honestas. Não se esconda atrás do título, de uma porta fechada, do sucesso financeiro ou de um comportamento autocrático. Seja acessível.

3.Compartilhe o conhecimento. Conhecimento compartilhado é conhecimento multiplicado. Quando você compartilha o conhecimento, potencializa as pessoas a agirem por si. O conhecimento compartilhado capacita as pessoas a assumirem riscos, expandirem idéias e se aventurarem em novos horizontes.

4.Busque os contrários. Não se cerque de gente parecida com você, com as mesmas tendências e convicções. Busque os contrastes – gente que possua a capacidade e as habilidades de que você precisa, e não a mera repetição dos seus talentos.

Você deve usar tipos de poder diferentes conforme a pessoa ou a situação. Aprenda a agir com flexibilidade, imparcialidade, ética e sensatez. Para ser um líder que faz a diferença, é preciso usar o poder com sabedoria.

Sheila Murray Bethel, Ph.D., é autora de Making a Difference e recebeu o prêmio do Speaker Hall of Fame.

AÇÃO: Faça de cada indivíduo um parceiro

CALENDÁRIO DE AVALIAÇÕES 2009.I


· Avaliação NP1 e DP´s Online – 30 de Março a 03 de Abril de 2009
· Avaliação NP2 e DP´s Online – 25 a 29 de Maio de 2009
· Prova Institucional Integrada P.I.I. – 04 de Junho de 2009 (quinta-feira)
· Reposição P.I.I. – 05 de Junho de 2009 (sexta-feira)
· Provas Substitutivas – 08 a 10 de Junho de 2009
· Provas Finais – 15 a 19 de Junho de 2009

Reflexão sobre Processo Avaliação Aprendizagem

Avaliar é sempre um grande desafio. Ser justo, mensurar o trabalho alheio, estimular o envolvimento no processo ensino-aprendizagem e tantas outras questões que nos desafiam cotidianamente.

Sugiro o vídeo do youtube intitulado "Avaliação: Prêmio ou Punição ?" para refletirmos a respeito desse assunto tão importante para o nosso dia a dia.

Espero que gostem !

Professor Paiva

Liderança

DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA

Ao longo do tempo verificou-se que empregado, quando tem confiança e é comprometido com a empresa, obtém mais e melhores resultados, do que o empregado vigiado e mandado.

A liderança, dentro de uma visão moderna, está sendo buscada por um simples fato: o controle de empregados custa caro, e não obtém a maior produtividade de cada empregado. Ou seja, é duplamente ineficaz: custa mais e não obtém o melhor.

Não fosse isso, não se justificaria um Hospital Sara Kubitschek, que possui um corpo técnico de excelente nível e paga salários menores do que esses profissionais poderiam estar ganhando no mercado. Ou ainda, os McDonalds, que atendem em 119 países, têm mais de 30.000 restaurantes de lanches rápidos, e servem mais de 47.000.000 de sanduíches por dia, com pessoal atendendo a todos com um sorriso nos lábios.

O que faz com que todas estas pessoas trabalhem assim?

O que esse pessoal faz que os outros não possam fazer?

Cabe discutir o que é liderança. As cinco definições de liderança abaixo, para mim são todas equivalentes:

1 LIDERAR é conectar os seus empregados ao seu negócio.

2 LIDERAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietários.

3 LIDERANÇA é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito.

4 LIDERANÇA é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas.

5 LIDERANÇA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados engajados.

6 LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheçam motivos para ser ouvido, acatado e seguido.

Em quaisquer definições de liderança, aquela que você gostar, sempre haverá uma ou duas palavras, no máximo, que se retiradas, mudam o significado de liderança para gerência, ou chefia. Vejamos:

GERENCIAR é colocar para trabalhar os seus empregados no seu negócio.

GERENCIAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como empregados.

GERÊNCIA é a arte de fazer com que os outros façam algo que você está convencido que deva ser feito.

GERÊNCIA é a arte de mobilizar os outros a batalhar.

GERÊNCIA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados.

As palavras que mudam, e dão todo o sentido da liderança, - diferentemente da simples gerência - são conectar, agir e trabalhar como proprietários, fazer com que os outros tenham vontade de fazer, batalhar por aspirações compartilhadas, e empregados engajados.

Em toda e qualquer definição de liderança, que utilizarmos, terá um ou dois vocábulos que expressarão o conceito de aderência e comprometimento do empregado à empresa, de pertencer a um agrupamento que faça a diferença.

Liderar fica sendo então algo como prover um significado ao trabalho que valha a pena o engajamento das pessoas, que esse significado ajuda a sensação de pertencer, mas, sobretudo, conceda a chance de participar com o seu próprio trabalho e esforço na construção de algo que valha a pena engajar a sua vida. Neste caso, liderar é dar um significado ao trabalho, que propicie o engajamento voluntário dos empregados. O que também ajuda a definir a liderança:

Liderar é também dar um significado ao trabalho que propicie o engajamento voluntário dos empregados.

Note que esta frase sobre liderança enfoca mais um dos processos - básico, necessário e importantíssimo – da liderança, que é a construção do significado, é o que engaja o empregado ao negócio, é o que faz com ele tenha vontade de obter os resultados que o líder aponta, orienta ou indica. Mas a liderança não se resume a isso.

O grande guru da administração, Peter Drucker, diz:

"A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir líderes."

"O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados sim!"

O Mito da Motivação pelo Dinheiro

O Mito da Motivação pelo Dinheiro
Bob Nelson e Dean Spitzer

Experimente alguns incentivos financeiros.

A maioria das pessoas não trabalha apenas por dinheiro. Dinheiro é importante, claro. Mas desde que tenhamos o suficiente para pagar as contas com conforto, outros fatores adquirem importância muito maior: a certeza de estar dando uma contribuição, um gerente que reconheça um bom desempenho, o respeito dos colegas, a participação no que se passa com a empresa e a oportunidade de um trabalho significativo e interessante.

O dinheiro pago aos empregados é uma compensação que depende do mercado, da filosofia e da política da empresa e de considerações geográficas. Reconhecimento é o que se oferece aos empregados além e acima da compensação, fazendo com que dêem o melhor de si.

Uma pergunta que ouvimos freqüentemente é: “Se o dinheiro não é o maior motivador, por que os empregados só falam nisso?” Em algumas empresas, à falta de reconhecimento, o dinheiro se torna uma forma de reparação psicológica oferecida a quem faz um trabalho desagradável. Em outras organizações, os gerentes utilizam exclusivamente o dinheiro como forma de agradecimento. Assim, embora sem intenção, acabam passando implicitamente aos empregados a mensagem de que o dinheiro é o único meio de expressar gratidão.

Infelizmente, muita gente relaciona o dinheiro que recebe ao valor que os outros lhe dão. Cuidado para não atender aos indivíduos que estão sempre pedindo mais dinheiro. Por quê? Porque você quer reforçar os resultados, e não as exigências. Pagar mais não faz os empregados darem o melhor de si. Aqueles que só querem dinheiro nunca se satisfazem, e suas expectativas sobem a cada aumento de salário.

Já que o dinheiro é uma necessidade básica, porém, não seria preciso às vezes pagar bem aos empregados em primeiro lugar, vindo em seguida outros fatores de motivação? Quando essa questão foi levantada em uma conferência, um dos participantes se levantou e disse: “Não necessariamente! Descobri que, usando reforço positivo, consegui melhorar o nível de desempenho dos meus empregados, o que levou a um aumento nas vendas e, como resultado, me permitiu pagar melhor ao pessoal.” Em outras palavras: incentivos não-financeiros atuaram como catalisador para a melhoria da produtividade dos empregados – permitindo que todos tivessem ganhos financeiros no processo.

Dar um bom tratamento ao empregado é atitude de suma importância, se quisermos que tragam para o trabalho o que têm de melhor em matéria de energia, dedicação, idéias e iniciativa. As interações diárias entre gerentes e empregados podem promover ou destruir a confiança e o respeito entre eles.

Bob Nelson, Ph.D., é presidente da Nelson Motivation, Inc., e
Dean Spitzer, Ph.D., é consultor sênior da IBM Global Services.
Este artigo foi adaptado de seu livro The 1001 Rewards & Recognition Fieldbook (Workman).

AÇÃO: Faça uma combinação de incentivos

Gerando Idéias

Gerando Idéias
Robert B. Tucker

Aqui estão sete estratégias..

Como apresentar idéias novas e utilizá-las para produtos, serviços, soluções e negócios novos e de sucesso?

Muitas das melhores idéias são fruto de “felizes acidentes”, em que indivíduos ou grupos pequenos estão apenas exercitando a imaginação sem maior compromisso. Muitas idéias boas se perdem por falta de desenvolvimento, ficando a quilômetros de distância do sucesso comercial. Na maioria das empresas, a “prática” da inovação é pouco freqüente, pouco eficaz e nada sistemática.

Idéias criativas, inovadoras, sempre terão um elemento de acaso, e jamais serão produzidas por encomenda. No entanto, o atual clima de estagnação do crescimento fez as organizações repensarem o modo como as idéias acontecem e examinar o que podem fazer para implementar melhores processos de inovação.

Empresas que estão na vanguarda da inovação criam verdadeiras fábricas de idéias onde os “felizes acidentes” têm melhores condições para acontecer. Lá se sabe que, se as boas idéias não forem incubadas, nunca chegarão a ser lançadas, e por isso se presta mais atenção à “linha de frente” da inovação, onde as possibilidades surgem primeiro. As noções são administradas de modo diferente, para que outras idéias se sucedam, até emergirem como resultados tangíveis. Observando seus métodos, percebemos que embora a inovação não possa ser imposta de cima para baixo, os líderes têm muito a fazer para incrementar o processamento de idéias. Basta aplicarem estas sete estratégias:

1. Envolver a todos na busca por idéias. Amplie a sua “caixa de sugestões”, até que se torne uma força poderosa e energizante para a criatividade corporativa. Veja o exemplo da Bristol-Myers Squibb (BMS), uma indústria farmacêutica global. Lá, a definição de inovação não se restringe a atividades relacionadas à descoberta da próxima droga revolucionária. Em vez disso, leva-se em consideração a necessidade de novas idéias, e os empregados são envolvidos constantemente na busca. A BMS promove uma série de campanhas em que solicita idéias vindas de todos os pontos da empresa. O site da empresa na intranet dispõe de linhas especiais, para que os empregados tenham mais facilidade de dar sua contribuição. Cada campanha costuma gerar cerca de 4.000 idéias.

Você pode ampliar o seu acervo de idéias incluindo mais gente nas sugestões para a criação de novos produtos ou serviços e na solução de problemas. Comece dizendo aos gerentes que escutem o que os clientes têm a dizer. Estabeleça que gerentes, especialistas ou qualquer outro profissional só podem tomem parte nas decisões acerca do desenvolvimento de novos produtos e serviços ou da participação em novos mercados se dedicarem pelo menos 20% de seu tempo ao contato com atuais ou futuros clientes e fornecedores.

2. Envolver os clientes no processo de geração de idéias. Muitos produtos novos tiveram como ponto de partida idéias de clientes, e não sugestões de funcionários da empresa ou o trabalho do pessoal de pesquisa e desenvolvimento. A BMW, por exemplo, para manter sua posição no mercado como o máximo em matéria de carro, deve estar constantemente buscando novas tecnologias e recursos. Por isso, criou a Virtual Innovation Agency (VIA), que ouve os clientes diretamente. Os fanáticos por veículos de todo o mundo podem acessar o site da VIA e trocar idéias online. Quando a idéia tem potencial, é encaminhada ao grupo de trabalho apropriado na BMW, para desenvolvimento. A VIA foi lançada em julho de 2001 e, somente na primeira semana, 4.000 idéias foram recebidas.

Uma boa idéia é formar um conselho consultivo composto de clientes-chave que costumam comprar a mais nova versão dos seus produtos. Esses “clientes de primeira hora” podem oferecer uma visão dos rumos do mercado, permitindo um melhor posicionamento da empresa.

3. Encontrar novas maneiras de envolver os clientes. Adote novas maneiras de ouvir o cliente. As pesquisas de mercado, por exemplo, podem estar ultrapassadas para os comerciantes, mas ser de grande ajuda para os construtores. Foi assim que a KB Home, uma construtora líder no mercado com sede em Los Angeles, chegou aos clientes de orçamento mais modesto e, ao mesmo tempo, descobriu que eles estariam dispostos a pagar por certas facilidades. Essa “customização das facilidades” fez sucesso entre os clientes.

A DaimlerChrysler empregou uma abordagem experimental para descobrir o que os imprevisíveis compradores de carros iriam querer a seguir: recorreu à antropologia e à etnografia para uma “pesquisa de arquétipos”. Os projetistas concluíram que as pessoas queriam mais proteção. Reformularam o design, e o PT Cruiser foi sucesso imediato.

Procure idéias e sugestões de clientes inclusive fora do seu setor. Varejistas, fabricantes de automóveis e de aparelhos eletrônicos, por exemplo, estão na vanguarda da pesquisa de clientes, e costumam ser os primeiros a adotar as novidades.

4. Concentrar-se nas necessidades não formalizadas pelos clientes. Grupos foco só oferecem feedback acerca de idéias já existentes. Como conseguir feedback sobre idéias que não existem? Uma abordagem possível é estudar as necessidades não articuladas dos clientes, pedindo a eles que considerem protótipos e produtos hipotéticos. A GE fez isso, e daí lançou a Advantium, uma panela para preparar assados, bifes e outros alimentos. Resultado: refeições caseiras gostosas e de preparo rápido.

Outra grande inovadora é a Callaway Golf, criadora do Big Bertha. A Callaway descobriu que muitos golfistas se frustravam com suas tacadas. No taco Big Bertha da Callaway, o ponto onde o golfista segura é maior e mais confortável, além de a haste ser mais longa, o que facilita na hora de lançar a bola.

Aprenda com o cliente, observando o que ele não faz, ouvindo o que ele não diz. Reconheça as fontes de frustração e encontre meios de eliminá-las.

5. Solicitar idéias a grupos de novos clientes. Se você ampliar a definição de cliente, vai ampliar também a capacidade de gerar boas idéias. A divisão de produtos médicos da Philips Electronics, por exemplo, acreditava que todos os seus clientes fossem médicos em hospitais. No entanto, os gerentes perceberam que aqueles médicos também prestavam atendimento em consultórios, lares e ruas. Depois de perguntar a esse pessoal sobre suas necessidades, a Philips lançou produtos que permitem aos profissionais identificar problemas respiratórios ou cardíacos, mesmo em ambientes de muito ruído.

Observe quem são os clientes do seu cliente – não apenas os atuais, mas também os antigos e os futuros. Pergunte o que pode fazer para atender às necessidades deles.

6. Envolver os fornecedores na inovação e na geração de idéias para novos produtos. Os fornecedores podem ser parceiros-chave no processo de criação de idéias. Para conseguir idéias novas, exponha os seus problemas aos fornecedores e peça a eles sugestões de material específico. Os fornecedores costumam agir com entusiasmo quando se trata de exercer a criatividade em benefício da empresa.

Pense na sua organização como sendo cliente do fornecedor. Você também tem necessidades não articuladas. Procure articular essas necessidades e ouça as idéias dos fornecedores.

7. Avalie os métodos de criação de idéias. Administre ativamente o processo de criação de idéias, examinando sua eficácia e questionando como pode ser melhorado. Especialistas em geração de idéias podem ensinar novas técnicas, fazer mudanças radicais e injetar no processo um modo de pensar inovador. O objetivo é gerar o máximo possível de idéias para novos produtos: nenhuma idéia é radical demais.

Examine o clima em que acontece a geração de idéias e escolha alguém para ficar responsável por tornar o processo melhor, mais produtivo e mais inovador.

O papel do cliente é muito importante. O objetivo é a criação de idéias – as peças que vão formar novos produtos, serviços, processos e estratégias – cujos usuários são os clientes.

Idéias e operações que ontem eram adequadas hoje não funcionam mais. Com a rápida comoditização de produtos e a convergência de estratégias, as empresas que confiam nos produtos, idéias e suposições de ontem ficam vulneráveis.

As organizações precisam de um fluxo constante de idéias novas, para um futuro estimulante e próspero. É tempo de repensar os caminhos que levam à inovação.

Robert B. Tucker é autor de Driving Growth through Innovation (Berrett-Koehler), do qual este artigo foi adaptado. Palestrante de renome, Tucker é presidente de The Innovation Resource.

AÇÃO: Crie um fluxo de idéias novas.

Quanto vale a sua empresa?

Júlio Simões compra Lubiani. Tegma compra Boni GATX. Ultracargo compra Petrolog. TNT compra Mercúrio. Ceva Logistics compra EGL. Etc, etc, etc.
Em um mercado aonde contamos com cerca de 26.500 empresas de transportes que têm mais de 5 caminhões, o número de fusões e aquisições pode parecer insignificante. Mas, diante das recentes transações no mercado de logística e transportes em todo o mundo, muitos profissionais da área têm se perguntado: quanto vale a minha empresa ou a empresa aonde trabalho?
A valorização da empresa pode ser encarada sob dois aspectos: o primeiro leva em conta os tradicionais princípios contábeis, e atrela o valor da empresa aos ativos e passivos existentes. Trata-se de uma visão antiquada, parcial, cada vez mais em desuso, mas importante, que é complementada por uma visão mais ampla, que considera o fluxo de caixa futuro e o valor de bens intangíveis (godwill), como a marca da empresa e a fidelidade dos Clientes. Essa nova visão incorpora conceitos como o valor presente líquido (VPL) e a taxa interna de retorno (TIR).
Porém, por mais que queiramos criar uma fórmula financeira “mágica” para a valorização de empresas, diversos outros fatores interferem na apuração de seu valor de venda.
A situação atual da empresa afeta os critérios de avaliação, e consequentemente, o seu valor de venda. Uma empresa pouco ou nada lucrativa, tende a ser sub-valorizada e avaliada apenas sob o ponto de vista contábil. Uma empresa lucrativa ou com potencial para tal, tende a apresentar um valor mais próximo da realidade, e muitas vezes acima de seu valor de mercado.
A situação da empresa a ser vendida também influencia o processo de valorização das empresas de uma outra forma. Se existe “pressa” ou necessidade urgente de venda, os valores se situarão bem abaixo do seu real valor de mercado.